传统企业向互联网平台转型的路径分析

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小龙哥来了
小龙哥来了 | 订阅 | 发信息 | | 免费广告推广 发表于:2016-04-24 09:45:22
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过去有这样几个被传播到泛滥的词语,比如:平台、云计算、大数据、O2OP2P等,烂归烂,这样几个词语却代表了一种趋势。这是一个复杂的时代,每个行业、每个企业似乎都无法预测下一秒被谁所取代。过去的社会是同行业的弱肉强食,而如今,互联网行业却以迅雷不及掩耳之势,上演了一出出变种的逆袭,以小博大。过往稳定的生态链似乎发生了断裂,几乎所有的企业都患上了互联网恐惧症,特别是传统行业。在传统的产业生态系统中,早已形成了固定的利益相关者与利润分配体系,然而这一运作模式却是低效的、机构是臃肿的,无法切实满足公众切实需求的。社会的发展进步,其所培养的客户也是挑剔的。面对国内产能严重过剩的制造业与大量的客户去日本买马桶盖、买电饭煲的繁荣景象,似乎形成了苦涩对比。如今的传统企业似乎到了必须改革的时代,然而如何改、朝哪个方向改、怎么改的问题成了新的困扰。而另一方面,互联网的异军突起正在席卷着整个传统行业,互联网最大的优势是使得企业与客户之间能够亲密接触,而这却为企业改革提供了前提。与客户亲密接触、提高产品质量、满足客户的多元化需求这也是我国推动供给侧改革的重要要求。经过探索,不少传统企业开始向互联网平台转型尝试,这也成为传统行业转型的重要方向。在阅读《平台转型-企业再创巅峰的自我革命》的基础上,本文希望对传统行业互联网平台转型的模式与思路进行简单梳理,并融入一些个人浅薄的观点。


一、传统企业为什么要做平台转型

我认为任何一个行业进行变革其原因无非有这样两个方面:其一,当前企业已经无法适应社会发展的需要,企业必须做出变革;其二,虽然企业目前运作模式还有一定盈利空间,但进行一定的变革可以进一步把握商机,占据行业领先地位。而就传统行业转型来看,其转型的主要原因有以下几个方面:

1)传统思维运作的企业价值链过长

由于历史发展的原因,传统企业的价值链大多一环扣一环,有着非常长的价值链。以服装生产为例,从最初的原材料采购到加工生产再到最后销售,期间有采购、设计、生产、销售、物流到售后,其中还有一级销售代理、二级代理、零售商等,每个环节几乎都由不同的企业或个人运作,整个流程过于繁琐,价值链过长。在传统行业,企业大多奉行的是的垂直商业模式,企业往往是通过低买高卖赚取差价、以信息不对称来赚取利润。这些问题将直接导致以下问题发生:

信息传递低效,市场反应慢;

中间环节过多,沟通扯皮现象偏多;

产品生产单位与消费者之间很难直接对话;

产业链各环节企业利润分食,互相挤压,矛盾明显;

客户真实需求挖掘难度大,客企之间信任关系较差。

为此,传统行业平台转型的重要方向就是“去中间化”,让生产者与消费者直接对话,缩短产业链矛盾,促使信息自由流通。

2)传统产品生产过于标准化,缺乏个性化与丰富性

标准化、大规模生产是传统企业生产产品的重要模式。在过去,由于物质文化生活的极度匮乏,企业需要利用规模经济大规模的生产制造产品以满足社会大众的需求,标准化最大的特点就是可以实现产品的工业化、模块化生产、大规模生产,其缺点是生产的产品没有差异化。然而在那个时代,由于产品匮乏几乎每个企业只要生产产品就能销售赚钱,企业没有丰富产品类型与多元化的动力,而客户本身也没有个性化的强烈需求。举个例子:过去的15年是我国房地产行业的黄金时代,随着1998年我国福利分房制度的取消,大量的房屋消费诉求被释放出来,由于房屋的供给本身无法满足房屋的需求而导致大量的开发商涌入房地产市场,开发建设销售不断循环,由于需求量的过大致使开发商根本没有心思研究房屋设计、保证房屋高质量,最终导致的结果就是房屋千篇一律,质量缺陷问题颇多。

当产品供给量不断丰富起来以后,竞争就开始了,而公众的需求也逐步发生了变化。消费者商品需求的发展历程整体来看有这样几个阶段:首先是产品需求阶段,在这个阶段人们只是追求性价比与实用性,换句话说用规模经济就可以满足大众需求;接着人们需求步入品牌需求阶段,人们开始追求品牌价值,对产品的购买有了一定的选择;随后,名人IP吸引效应,比如网红、罗永浩等引发粉丝经济;最后,产品定制阶段,即企业根据客户个性化需求定制生产。目前,对于消费产品的需求我国已经基本摆脱了对性价比的需求阶段,而在粉丝经济与定制化时代,产品的品牌价值也开始衰弱。当前的社会已经开始由前两个阶段逐步向后两个阶段过渡。然而,传统企业生产的大多数产品仍是以规模化方式生产,传统企业的规模化的生产和服务无法满足客户的个性化需求。

传统企业的平台化转型的第二个方向就是要“利用平台优势的丰富性与多样性,帮助企业改变规模化标准化的生产”。

补充两个不恰当的想法:

其一,标准化的对立面是个性化,标准化预示着可以规模化量产,而个性化除了不能量产外,我认为还包括小众化,小众化则直接预示着同类产品的需求量小,市场空间不大,但有需求。有需求就有供给,在过往,需求方与供给方都藏匿在茫茫人海中,常出现需求方找不到供给方、供给方没有足够需求方的现象,由于产品闲置,故而当某一需求方找到供给方,供给方为了保持盈利状态,所能提供的服务价格就会提升很多。这种现象对供需双方都不利,毕竟在传统模式下,线下实体店的产品供给具有一定的空间范围,而由于是小众需求,在该空间范围内很难满足盈亏平衡,再加上即时某人有消费需求,而由于信息之间不对称也无法快速找到服务提供商。所以,在这里我想特别提一下淘宝,由于淘宝平台的成立,使得无论是大众需求的产品还是小众需求的产品都能够在淘宝平台上找到,换句话说,淘宝上可以买尽天下所有产品。反过来,由于供给的多样性与丰富性,就会吸引越来越多的客户向淘宝平台转移。淘宝也就成了小众商品供应商信息曝光的平台,也是向小众市场提供服务的场所。而对京东而言,特别是尚未开放第三方平台之前的京东而言,说白了就是一个网上的大商场,和苏宁与国美最大的区别就是通过仓储实现在线销售,由于是通过自己的仓储体系实现销售,故而其仓储的产品本身的仓储量与丰富性都是有限的,平台的本身讲究的是多边效应,换句话说,当一边的用户量快速增加时则可以实现另一边的关注量快速增加,而原京东模式最大的缺陷就是供给侧的天花板较为明显,很难满足小众需求,这也极大地限制了京东用户量的发展,或许这也是京东开发第三平台的重要原因。

其二,关于规模化的思考。规模化、标准化本身是一次伟大的商业创举,在满足公众的物质需求方面具有重要的作用。当然,就目前来看个人具有追求个性化与产品丰富性的趋势,但这一般只是对大众相关的生活必需品与装饰用品上。对于大多数产品来数,规模化生产还是必须的。举一个不恰当的例子:房子。对于毛坯房本身来讲,可以看做是规模化批量生产,毕竟对于大多数房子而言其结构形式都是差不多的,但到了装饰装修环节就明显不同,不同的人可能会有不同的需求,这会体现个性化与差异化。毕竟,在房屋建设过程中没有人会定制房屋结构,但大多数人都会定制房屋的内饰(除别墅等特殊建筑除外)。在这里,我想说一个自己的关于自由筑屋的看法:自由筑屋即消费者参与房屋的设计与建设,我非常疑惑对于一个专业化要求比较强的公司是如何实现自由筑物的,对于普通房屋消费者(非房地产接的专业客户)而言,由于缺乏对房屋建筑的专业知识、对专修内饰的专业知识以及对美学、光学的了解,这样一个普通人如何参与房屋建设,我最初想到的是独栋别墅,而整个构思是设计师为客户提供多个备选方案让客户选择,并依据客户意见修缮,后来通过自己的了解发现,“自由”似乎更体现在在房屋建设之前去挖掘客户相似的房屋建设风格需求,当对相似房屋需求的消费者量达到企业下限是即进行生产,故而我对这种方式并不是特别的看好,当然我也没有办法提出更好地方式了。我个人认为,房屋建设的完全定制化是非常难的,只能在少数环节满足客户的某些需求,这也是为什么房地产行业很难被互联网化的重要原因,目前来看,房地产行业的互联网化无非是在营销端与资金供给端变化,并没有成功的案例将互联网导入房屋的建设环节。

3)“独善其身,各自为政”现象明显

传统的企业模式运作下讲究的是“独善其身,各自为政”。在过往,企业往往以产品为核心,通过加工制作等途径实现低买高卖赚取差价或加工费等手段盈利。在整个运作体系中,企业与产业链上下游之间一般是处于相互挤压争利的局面,关系比较紧张,伪合作;而与竞争对手之间无疑是抢夺地盘,争夺市场占有率;从企业自身来看,赚取利润最大化无非是“开源节流”,但“开源节流”的本身仍然是以产品为核心的运作思路。简单的扩展一下思路,对于一条完整的产品产业链,产品从生产到售后的总成本是一定的,产品价格也是一定的,那么产品本身的利润也是一定的。然而对于大量的中环而言,都需要从总的利润中分一杯羹。这时候就会涉及到产品利润的分配问题了。产业上下游争利本身就是一个复杂的博弈过程,而此时企业还要应对“波特五力模型”中的外力作用,还要兼顾创新与生产。如此看来,很多企业确实既要防贼又要生产,赚的是辛苦钱。总结来看:

传统企业生产术业有专攻,产品深耕却不能与客户有效接触;

封闭式的商业模式,合作意识不强;

传统行业跨界意识不明显,运作思路保守。

传统的运作思维讲究的是抢、是争、是挤压,而不是合作、互利共赢。故而传统行业第三个转型思路就是要利用平台优势,改变传统的封闭的保守的运作思路,积极与产业上下游整合、与竞争对手整合、与其他行业跨界整合。

分析发现,传统的企业运作思路具有明显的局限性,总结来看,具有过长的中间环节,具有明显的行业边界,具有较强的以产品为中心、以自我为中心的意识。传统企业向平台转型的重要目的就是要“去中间化、去边界化、去中心化”,改变传统的垂直价值模式,进而实现平台弯曲的价值观。

二、平台转型的战略规划

1)传统企业的价值链解构

传统企业的价值链解构就是指对传统行业的上下游产业链条进行梳理分拆,找出行业的痛点与亮点。这里向延展一点,通过对行业的结构分析我们可以找出行业中的非核心部分与核心部分,非核心部分就可以通过一定的手段搞掉,而核心部分就可以保留,也可以进一步挖掘与其他行业的相关性。对此,我们可以想象到一个词:WBS(工作分解结构),当看到很多东西需要拆解重组时我才猛然发现原来WBS是如此的重要。举个例子来说,利润=总收入-总成本,为了使利润最大化,则只需使总收入最大化与总成本最小化,为了使总收入最大化,则需要对总收入进行拆解,分析总收入构成,总收益最大化只需每个组成部分最大化即可,总成本最小化亦需拆分。那么当我们对传统行业进行结构后就会发现以下结论:

哪些环节必须保留(保);

哪些环节可以拆除(拆);

哪些环节可以引入新的组织(增)。

通过对传统行业与业务模式解构,我们可以抓住核心圈,并引入新的组织,屏蔽掉低效环节,进而实现行业价值链重构。而当价值链结构完成后即可展开对平台体系的搭建。

2)平台体系的搭建

平台体系的构建主要是“价值的重新创造”与“价值的重新分配”,为此,常见的搭建方式可总结为:直接连接、激发多元与协同整合。

1)直接连接

直接连接的特点是:通过建立平台来剔除不必要的中间环节,创造更多的直接连接,去掉不必要的中间环节。诸如无忧保姆、58到家、电影售票等。

直接连接模式可分为三类:

去除信息屏蔽的中介环节,让信息的传递更加透明高效

以无忧保姆为例,传统的模式基本是中介提供给需求方“一部分”保姆的信息供其挑选,而雇主无法通过更为详细的信息诸如服务经历、过往客户评价等途径对既定目标进行了解,供需双方信息不对称现象明显。而无忧保姆通过构建家政服务平台,使得服务人员与雇主之间摆脱中介直接对接,并提供了服务人员的详细信息,价格也相对透明,极大地提高了供需双方的匹配程度,而且还刺激了新业务的延展。

削减服务的瓶颈环节,让增值流程更高效

例如服装服务,在整个服装供给过程中,参与环节的主体比较多,除了设计生产外还有代理商,一级代理、二级代理以及零售商。一是信息传递慢,二是加价环节多,三是零售过程扯皮多。为此,越来越多的厂商开始在天猫开设专卖店,逐步避免中间环节,使得生产厂商与客户直接接触。

去除成本高的环节,为价值链各方增值

通过平台服务对接,还可以避免部分高成本环节。例如最近非常火的美妆行业,诸如美甲、美睫等,逐步开始由传统的线下实体店而转型到平台上展开到家服务。传统的这些行业一般都有线下门店,并将门店开设在较繁华地段,方便客户识别。然而突出的问题是:租金高(进而促使服务价格高),服务半径有限,直接导致客户流量有限。而随着58到家、河狸家等O2O服务平台的上线,开启了到家服务的新模式,将传统的实体店搬到了网上,极大地降低了线下成本,也增加了服务半径,提高了客户服务质量。

2)激发多元

激发多元主要是通过建立平台丰富供需两边的参与,建立机制调动更多资源供应方的积极性,解放生产力,开放更广阔的群体参与,诸如租车软件、好大夫等。

激发多元模式可分为以下三类:

盘活闲置资源,解放生产力

这一点就是共享经济,即通过平台搭建使得闲置资源平台化展示,而对于资源的使用者可以通过平台在线选择所需服务。诸如租车软件、分时租赁等。以租车软件为例,在过往租车市场特别是租豪车市场本身是一个小众需求,虽需求量不大但存在,存在需求就有供给。由于量不大且信息不对称等现象,使得租车市场发展并不顺利。故而当有人租车时,企业为了实现盈亏就会提高租车价格以及租车使用时间限制、鼓励长租等。而随着租车平台的兴起,逐步改变了传统的租车行业,租车市场也变得繁荣起来,闲置车辆使用率也逐步提高,租车限制逐渐减少,价格不断下降。盘活闲置资源、提高资源利用率成为未来发展重要方向。

切分紧俏资源,按需排序匹配

快速发展的社会里,优质资源本身比较紧俏,比如优质的医疗资源。由于我国三甲医院不足,使得大量的病患涌入到三甲医院,造成恶劣的医院环境。这其中,既有确实需要到三甲医院医疗的病人,但也有很多在一般医院都可以治疗的病患,最终可能造成由于病患过多而使得真正需要治疗的病人而未能获得治疗,而那些不需要到三甲医院医疗的病人却占据了医生大量的时间(我想说,我国医疗体系虽整体不足,但却也存在着很多浪费的现象,特别是一般医院,但治疗一般病种还是可以的,而由于信任度不够而导致进院医疗的人数不足,进而导致资源浪费,还想说,目前我国的医疗相关或许存在着严重的结构性问题,特别是养老问题,这里面既有整合的困难,但也蕴含着机遇)。为此,好大夫、春雨医生等平台开始整合医疗资源,将医生与病患拉上平台,将医生的时间进行切分,鼓励在线初步诊断进而判断患者是否需要到三甲医院进行治疗,这既提高了医生与医疗设施的时间利用效率,也方便了患者的治疗。

转化消费者参与生产过程,借以满足多元化需求,实现共创共享

对于未来的消费习惯来看,消费者越来越趋向于多元化、个性化。在传统模式下,消费者一般是价值链的最后一环,生产商很难切实把握客户的真实需求,而平台思维导向下,生产单位不仅可以与客户直接接触,而且还可以鼓励客户直接参与到产品的设计与生产,展开产品定制。当消费者开始热衷于参与生产过程,以此表达自己的个性和想法时,传统企业便开始真正的拥抱互联网。在互联网思维导向下,消费者亦是生产者,故而企业应该给客户权利,增加客户粘性,提高客户的参与度,切实挖掘客户需求。国外有这样一个平台,主要展示设计师设计的衣服,消费者对展示的衣服进行打分,最后得分最高的衣服选中的客户可以获得有限订购权与打折优惠权,而平台本身则依据客户评分情况展开产品的生产与投放。断言:未来一定会有越来越多的企业尝试鼓励客户参与产品的设计与生产。

3)协同整合

协同整合主要是通过建立平台协助上下游伙伴,甚至同业竞争者,共同设计生态圈格局与规则,为供需双方提供更大的增值服务。

协同整合模式可分为以下三类:

协同产业链上下游及友商,共同推动产业升级,打造新型生态圈

利用平台不仅可以将供需双方直接联系起来,还可以将整个生态链产业的上下游串联起来,诸如我们可以看到很多传统企业从“金牌运动员”转为“裁判员”或“教练”。在平来里面经常有这样一个段子:小姐与老鸨。在传统的企业运作思维里,每个独立的企业更像一个小姐,赚取的是辛苦钱,而在互联网思维中,具有一定实力的小姐则可以通过一定的规则:比如技术输出等变成老鸨,然后将其他小姐收拢在自己的团体里。当这样一个团体形成后,就成了妓院,也会形成自己独立的品牌,这样的话其行业影响力就会增加,客流量就会增大,大家赠钱的机会就会增多,效果比之前的单打独斗、互相争夺要好的多。当前的不少传统企业都在尝试产业整合做平台,以传统的代工厂为例,由于近几年劳动力成本的不断上升、产品需求量涨幅下降、同业竞争的不断加剧,迫使原先只为代工赚取利润的企业盈利能力大幅下降,不少企业开始转型,逐步由传统的代工商开始整合资源、积累技术向整体解决方案供应商转变。

开放关系接口,帮助同业串联更多外部资源

简单的讲,就是帮助同行,即整合同行业态。这种思路完全异于传统思维,在过往传统企业与同行是一个争城掠地的局面,而在平台运作思维下,同行业可以整合,做大品牌,共享其利。比如你是一个卖箱包的老板,业务规模做得比较大,生意比较红火,传统的思维里我们应该进一步扩大规模,挤压竞争对手市场占有率,这样带来的结果是大家竞争异常激烈,利润受损。而在平台思维模式里,由于你的规模做得比较大,技术与管理经验非常好,这时候你建造了一个箱包城,欢迎竞争对手入驻,并将管理经验与技术经验分享给大家,大家共同赢利,这样会形成更有力的市场影响力,推动整个行业的市场规模不断做大,既可以增加自身收入,还可以收获其他来源的收入,也会形成良好的同业关系。

跨界整合,创造全新的价值

跨界整合就是不同行业间的整合。当前,“跨界”是一个非常火的词语,常见的整合基本都是传统行业与互联网的整合。比如零售业+互联网、O2O、服装加工定制等。以送外卖为例:外卖无疑在一定程度上增加了参观的定饭量。吃饭的人可以分为两部分:到餐馆吃饭的人+不到餐馆吃饭的人。传统的经营中,饭馆的客户大多是周边的居民以及偶然的食客,由于基本都得到餐馆吃饭,故而服务范围缺陷比较明显,而随着外卖的兴起,客户可以在网上订餐,而且一小时之内就可以送达,极大地挖掘了那部分不远去餐馆吃饭的人的需求,比如学校里的学生不愿意去餐厅,公司的员工不愿意去食堂,加班了吃个夜宵,而这些场景与行为只需要在家里就可以实现,这无疑进一步挖掘了市场需求,故而跨界整合已成趋势。

3)平台的边界:做什么,不做什么

平台本身是一种轻运营的模式,以激励各专业资源参与方共同赢利为目的。为此,平台企业需要打破以自我为中心,需要兼顾到各个参与方的利益,在企业自身的职责中要明确:那些可以开放给参与方,哪些必须掌握在自己手中,需要做到以下几点:

合作共赢的理念

平台本身讲究的是合作共赢,其目的是所有参与方共同把企业做大做强,共同赢利,对于平台的运营方而言,不仅要有共赢的心态,还要有鼓励参与方盈利的心态,为参与方提供更多的服务,解决更多的方便,促使其更好地盈利,只有这样平台运营方才能更好的盈利。

明确自身的核心价值,制定平台的价值定位

一般来讲,主导平台构建的企业都会有明显的优势,诸如市场地位、用户基数、技术手段、产品能力、运营能力等。企业会依据自身的优势确定平台的价值模式。搜房网本身是依据自身的流量,通过赚取广告费盈利的。首先会通过广告、论坛、看房团等吸引大量的客户浏览网站,进而吸引更多的开发商与中介在网站上发布信息,通过收费赚取利润。而与搜房网不同,房多多则是和房地产商以及中介有良好的关系,所以其将房多多定义为房地产的交易平台,通过佣金赚取收益。

判断哪些事务交给合作者

在判断哪些事务可以交给其他人去做时有两条参照标准可以遵循:

A、“专业效率”与“交易成本”的权衡:平台的边界在于专业化分工带来的效率以及独立组织间交易成本大小之间的权衡。

B、“价值创造”与“价值获取”的权衡:一个是为他人谋利,一个是为自己谋利,企业须做好划分的边界,这里想说淘宝的盈利思维还是挺值得学习的。

三、企业向平台转型的组织调整

1)新平台与原有业务的冲突

传统企业的互联网转型不同于原本就具有互联网基因的企业,对传统企业而言,本身具有成熟的盈利模式、运作机制、组织结构,而互联网思维主导的企业与传统思维下的企业在很多方面都有所不同。传统行业的互联网化本身就是行业价值的重新整合与分配,那么在结构再造过程中,必然面临传统模式下利益相关群体的强烈反抗,转型难度比较大。传统行业的平台转型基本是对传统生态系统的革命,革命就意味着流血牺牲,就意味着风险。在传统行业互联网转型中,由于无法协调好旧业务与新业态之间的关系而失败的企业比比皆是,比如凡客诚品,为了进一步做大业务将平台开放给其他同业竞争者,而由于无法解决好同业竞争者与自身业务的关系导致如日中天的企业落败下来,上汽集团为搭建平台走上了中庸迂回之路。整体来看,新平台与原有业务的冲突主要体现在以下几个方面:

商业模式不同

传统产品的商业模式是垂直的,以赚取中间差价为盈利手段的,通过抢占市场、挤压上下游产业等方式盈利,而平台企业的盈利模式是弯曲的价值体系,是通过平台上各企业之间的协同、通过促使其他企业盈利而盈利的,这本身就是两种完全的获利模式。

文化理念不同

传统企业的文化理念是干掉竞争对手、扩大市场份额、以自我为中心的,而平台思维导向下注重的是团结协作、互利共赢,文化理念截然相反。

组织结构不同

平台企业的组织架构是扁平化的、灵活的,可以适应外在环境的快速变化,而传统行业的组合架构是等级制度明显的、成熟的,具有完善的等级体系,市场灵活度低。

能力要求不同

在传统思维模式下,对员工能力的要求主要体现在业务能力与竞争意识以及服从意识,而平台思维下要求员工思维更加灵活,更具创新与分享意识。

评价指标体系不同

传统企业的对员工的绩效考核主要是营收绩效以及任务完成的能力,而互联网企业的开合更加多元化,无法用单一指标进行有效评判,毕竟平台思维下很难短期获得高额利润。

正是由于传统企业与平台之间存在本质上的差异,所欲在传统企业向平台转化的过程中困难重重,比如传统企业员工特别是老员工思维意识如何改变、传统业务与平台业务资源与利润如何分配、传统业务与平台业务冲突如何处理等等。

2)传统企业平台转型的四种组织模式


传统企业转型既要考虑新的平台组织与传统业务之间的关系,又要考虑新平台的建立对于资源(外部资源+已有资源)的依赖程度,为此借助“平台新业务与传统业务的协同程度”与“建立平台的资源依赖”两个维度可将平台转型分为:转旧为新、新旧并存、借助外力与投资观望四种组织结构。

                        组织结构模式

转旧为新

转旧为新即靠自身资源建立平台,同时建立的平台与企业原有业务可以有效协同。几个条件:a、平台业务与原有业务高度相关;b、市场上尚没有强大的类似平台;c、利用自身资源可以使新模式爆发式增长;d、旧业务模式不再适应未来市场发展;e、平台可以刺激原业务活力,前景可期。

新旧并存

新旧并存适用于公司既想尝试新平台又不想抛弃就业务。例如公司既想尝鲜,抓住企业未来发展趋势,而旧业务本身并未进入衰退期,还具有较强的盈利能力,为了避免公司顾此失彼会尝试新旧并存的模式。

借助外力

借助外力是指企业利用外部资源或平台改造既有业务,包括两个方面:其一,企业利用外部平台开展自身业务,比如借助天猫、京东等;其二,公司收购市场已有的平台并利用其对既有业务改造。

投资观望

投资观望是指企业通过投资、收购等方式参与外部既有平台投资,但这种平台的参与度比较弱,与原有的业务基本没有联系,主要是投资人的布局。

四、总结

互联网行业的快速发展,既给传统行业带来了巨大压力,也给其带来了希望。时下,传统企业的平台转型是一个不可逆转的趋势。未来,只有积极的向互联网、向平台转型才能把握住大势,把握住行业前景的方向,而只有改变传统的竞争与挤压格局转型为互相协同合作,才能更充分的调动参与者的积极性,提高资源的利用率,促进整个行业的快速进步。本文从传统企业为什么要转型、转型策略以及常见的组织模式几个方面对传统企业的平台转型进行了论述,整体上对传统企业的转型进行了简单介绍,相信对于开阔脑洞还是有一定帮助的。

 

案例:

1.京东:用众筹、众包推进平台化进程(成立众筹平台、京东到家)

2.春雨医生:对医疗行业价值链解构的迭代创新(对接供需、引入买药等环节)

3.互联网金融:去除中间机构,形成借贷双方的直接连接

4.无忧保姆:去除家政中介环节的平台模式构建

5.易到用车:对司机与汽车资源的切割,盘活闲置资源

6.好大夫:将紧俏的医生时间与资源排序匹配

7.秒赚广告:消费者参与广告发布

8Helpputs:转化用户为创造者交流技能的共创共享模式(类似于我要自学网)

9.猪八戒网:对平台的非标准化服务进行管理

10.台达电:提供整体解决方案,应对行业变化

11.东易家装:从“运动员”到教练员

12.动网:利用平台整合出更多的服务内容

13.海尔开放创新平台hope:世界是我们的研发部(对接用户需求与解决方案的供应方)

14.云衣定制:在平台上联合其他行业,时间行业转型升级

15.智能家居平台:产业跨界协同的时代,1+1=

16.阿里集团发展史:以包容胸怀共创天下

17.美乐乐:家居平台转型的职责角色转变

18.车享网:上汽集团发展平台的中庸之道美特斯邦威:老牌服装企业转型中的冲突

19.苏宁:转型中的新旧组织变革

20.韩都衣舍:梳理内部权责关系,调动内部资源进行平台转型

21.凡客诚品:引进外部资源进行转型

22.荣昌洗衣:孵化e袋洗,转旧为新

23.倍通物流:发展公路e站,打造互联网+的智慧运输平台

24.金螳螂:收购线上平台“家装e站”转型之路

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 《平台转型-企业再创巅峰的自我革命》阅读总结

过去有这样几个被传播到泛滥的词语,比如:平台、云计算、大数据、O2OP2P等,烂归烂,这样几个词语却代表了一种趋势。这是一个复杂的时代,每个行业、每个企业似乎都无法预测下一秒被谁所取代。过去的社会是同行业的弱肉强食,而如今,互联网行业却以迅雷不及掩耳之势,上演了一出出变种的逆袭,以小博大。过往稳定的生态链似乎发生了断裂,几乎所有的企业都患上了互联网恐惧症,特别是传统行业。在传统的产业生态系统中,早已形成了固定的利益相关者与利润分配体系,然而这一运作模式却是低效的、机构是臃肿的,无法切实满足公众切实需求的。社会的发展进步,其所培养的客户也是挑剔的。面对国内产能严重过剩的制造业与大量的客户去日本买马桶盖、买电饭煲的繁荣景象,似乎形成了苦涩对比。如今的传统企业似乎到了必须改革的时代,然而如何改、朝哪个方向改、怎么改的问题成了新的困扰。而另一方面,互联网的异军突起正在席卷着整个传统行业,互联网最大的优势是使得企业与客户之间能够亲密接触,而这却为企业改革提供了前提。与客户亲密接触、提高产品质量、满足客户的多元化需求这也是我国推动供给侧改革的重要要求。经过探索,不少传统企业开始向互联网平台转型尝试,这也成为传统行业转型的重要方向。在阅读《平台转型-企业再创巅峰的自我革命》的基础上,本文希望对传统行业互联网平台转型的模式与思路进行简单梳理,并融入一些个人浅薄的观点。

一、传统企业为什么要做平台转型

我认为任何一个行业进行变革其原因无非有这样两个方面:其一,当前企业已经无法适应社会发展的需要,企业必须做出变革;其二,虽然企业目前运作模式还有一定盈利空间,但进行一定的变革可以进一步把握商机,占据行业领先地位。而就传统行业转型来看,其转型的主要原因有以下几个方面:

1)传统思维运作的企业价值链过长

由于历史发展的原因,传统企业的价值链大多一环扣一环,有着非常长的价值链。以服装生产为例,从最初的原材料采购到加工生产再到最后销售,期间有采购、设计、生产、销售、物流到售后,其中还有一级销售代理、二级代理、零售商等,每个环节几乎都由不同的企业或个人运作,整个流程过于繁琐,价值链过长。在传统行业,企业大多奉行的是的垂直商业模式,企业往往是通过低买高卖赚取差价、以信息不对称来赚取利润。这些问题将直接导致以下问题发生:

信息传递低效,市场反应慢;

中间环节过多,沟通扯皮现象偏多;

产品生产单位与消费者之间很难直接对话;

产业链各环节企业利润分食,互相挤压,矛盾明显;

客户真实需求挖掘难度大,客企之间信任关系较差。

为此,传统行业平台转型的重要方向就是“去中间化”,让生产者与消费者直接对话,缩短产业链矛盾,促使信息自由流通。

2)传统产品生产过于标准化,缺乏个性化与丰富性

标准化、大规模生产是传统企业生产产品的重要模式。在过去,由于物质文化生活的极度匮乏,企业需要利用规模经济大规模的生产制造产品以满足社会大众的需求,标准化最大的特点就是可以实现产品的工业化、模块化生产、大规模生产,其缺点是生产的产品没有差异化。然而在那个时代,由于产品匮乏几乎每个企业只要生产产品就能销售赚钱,企业没有丰富产品类型与多元化的动力,而客户本身也没有个性化的强烈需求。举个例子:过去的15年是我国房地产行业的黄金时代,随着1998年我国福利分房制度的取消,大量的房屋消费诉求被释放出来,由于房屋的供给本身无法满足房屋的需求而导致大量的开发商涌入房地产市场,开发建设销售不断循环,由于需求量的过大致使开发商根本没有心思研究房屋设计、保证房屋高质量,最终导致的结果就是房屋千篇一律,质量缺陷问题颇多。

当产品供给量不断丰富起来以后,竞争就开始了,而公众的需求也逐步发生了变化。消费者商品需求的发展历程整体来看有这样几个阶段:首先是产品需求阶段,在这个阶段人们只是追求性价比与实用性,换句话说用规模经济就可以满足大众需求;接着人们需求步入品牌需求阶段,人们开始追求品牌价值,对产品的购买有了一定的选择;随后,名人IP吸引效应,比如网红、罗永浩等引发粉丝经济;最后,产品定制阶段,即企业根据客户个性化需求定制生产。目前,对于消费产品的需求我国已经基本摆脱了对性价比的需求阶段,而在粉丝经济与定制化时代,产品的品牌价值也开始衰弱。当前的社会已经开始由前两个阶段逐步向后两个阶段过渡。然而,传统企业生产的大多数产品仍是以规模化方式生产,传统企业的规模化的生产和服务无法满足客户的个性化需求。

传统企业的平台化转型的第二个方向就是要“利用平台优势的丰富性与多样性,帮助企业改变规模化标准化的生产”。

补充两个不恰当的想法:

其一,标准化的对立面是个性化,标准化预示着可以规模化量产,而个性化除了不能量产外,我认为还包括小众化,小众化则直接预示着同类产品的需求量小,市场空间不大,但有需求。有需求就有供给,在过往,需求方与供给方都藏匿在茫茫人海中,常出现需求方找不到供给方、供给方没有足够需求方的现象,由于产品闲置,故而当某一需求方找到供给方,供给方为了保持盈利状态,所能提供的服务价格就会提升很多。这种现象对供需双方都不利,毕竟在传统模式下,线下实体店的产品供给具有一定的空间范围,而由于是小众需求,在该空间范围内很难满足盈亏平衡,再加上即时某人有消费需求,而由于信息之间不对称也无法快速找到服务提供商。所以,在这里我想特别提一下淘宝,由于淘宝平台的成立,使得无论是大众需求的产品还是小众需求的产品都能够在淘宝平台上找到,换句话说,淘宝上可以买尽天下所有产品。反过来,由于供给的多样性与丰富性,就会吸引越来越多的客户向淘宝平台转移。淘宝也就成了小众商品供应商信息曝光的平台,也是向小众市场提供服务的场所。而对京东而言,特别是尚未开放第三方平台之前的京东而言,说白了就是一个网上的大商场,和苏宁与国美最大的区别就是通过仓储实现在线销售,由于是通过自己的仓储体系实现销售,故而其仓储的产品本身的仓储量与丰富性都是有限的,平台的本身讲究的是多边效应,换句话说,当一边的用户量快速增加时则可以实现另一边的关注量快速增加,而原京东模式最大的缺陷就是供给侧的天花板较为明显,很难满足小众需求,这也极大地限制了京东用户量的发展,或许这也是京东开发第三平台的重要原因。

其二,关于规模化的思考。规模化、标准化本身是一次伟大的商业创举,在满足公众的物质需求方面具有重要的作用。当然,就目前来看个人具有追求个性化与产品丰富性的趋势,但这一般只是对大众相关的生活必需品与装饰用品上。对于大多数产品来数,规模化生产还是必须的。举一个不恰当的例子:房子。对于毛坯房本身来讲,可以看做是规模化批量生产,毕竟对于大多数房子而言其结构形式都是差不多的,但到了装饰装修环节就明显不同,不同的人可能会有不同的需求,这会体现个性化与差异化。毕竟,在房屋建设过程中没有人会定制房屋结构,但大多数人都会定制房屋的内饰(除别墅等特殊建筑除外)。在这里,我想说一个自己的关于自由筑屋的看法:自由筑屋即消费者参与房屋的设计与建设,我非常疑惑对于一个专业化要求比较强的公司是如何实现自由筑物的,对于普通房屋消费者(非房地产接的专业客户)而言,由于缺乏对房屋建筑的专业知识、对专修内饰的专业知识以及对美学、光学的了解,这样一个普通人如何参与房屋建设,我最初想到的是独栋别墅,而整个构思是设计师为客户提供多个备选方案让客户选择,并依据客户意见修缮,后来通过自己的了解发现,“自由”似乎更体现在在房屋建设之前去挖掘客户相似的房屋建设风格需求,当对相似房屋需求的消费者量达到企业下限是即进行生产,故而我对这种方式并不是特别的看好,当然我也没有办法提出更好地方式了。我个人认为,房屋建设的完全定制化是非常难的,只能在少数环节满足客户的某些需求,这也是为什么房地产行业很难被互联网化的重要原因,目前来看,房地产行业的互联网化无非是在营销端与资金供给端变化,并没有成功的案例将互联网导入房屋的建设环节。

3)“独善其身,各自为政”现象明显

传统的企业模式运作下讲究的是“独善其身,各自为政”。在过往,企业往往以产品为核心,通过加工制作等途径实现低买高卖赚取差价或加工费等手段盈利。在整个运作体系中,企业与产业链上下游之间一般是处于相互挤压争利的局面,关系比较紧张,伪合作;而与竞争对手之间无疑是抢夺地盘,争夺市场占有率;从企业自身来看,赚取利润最大化无非是“开源节流”,但“开源节流”的本身仍然是以产品为核心的运作思路。简单的扩展一下思路,对于一条完整的产品产业链,产品从生产到售后的总成本是一定的,产品价格也是一定的,那么产品本身的利润也是一定的。然而对于大量的中环而言,都需要从总的利润中分一杯羹。这时候就会涉及到产品利润的分配问题了。产业上下游争利本身就是一个复杂的博弈过程,而此时企业还要应对“波特五力模型”中的外力作用,还要兼顾创新与生产。如此看来,很多企业确实既要防贼又要生产,赚的是辛苦钱。总结来看:

传统企业生产术业有专攻,产品深耕却不能与客户有效接触;

封闭式的商业模式,合作意识不强;

传统行业跨界意识不明显,运作思路保守。

传统的运作思维讲究的是抢、是争、是挤压,而不是合作、互利共赢。故而传统行业第三个转型思路就是要利用平台优势,改变传统的封闭的保守的运作思路,积极与产业上下游整合、与竞争对手整合、与其他行业跨界整合。

分析发现,传统的企业运作思路具有明显的局限性,总结来看,具有过长的中间环节,具有明显的行业边界,具有较强的以产品为中心、以自我为中心的意识。传统企业向平台转型的重要目的就是要“去中间化、去边界化、去中心化”,改变传统的垂直价值模式,进而实现平台弯曲的价值观。

二、平台转型的战略规划

1)传统企业的价值链解构

传统企业的价值链解构就是指对传统行业的上下游产业链条进行梳理分拆,找出行业的痛点与亮点。这里向延展一点,通过对行业的结构分析我们可以找出行业中的非核心部分与核心部分,非核心部分就可以通过一定的手段搞掉,而核心部分就可以保留,也可以进一步挖掘与其他行业的相关性。对此,我们可以想象到一个词:WBS(工作分解结构),当看到很多东西需要拆解重组时我才猛然发现原来WBS是如此的重要。举个例子来说,利润=总收入-总成本,为了使利润最大化,则只需使总收入最大化与总成本最小化,为了使总收入最大化,则需要对总收入进行拆解,分析总收入构成,总收益最大化只需每个组成部分最大化即可,总成本最小化亦需拆分。那么当我们对传统行业进行结构后就会发现以下结论:

哪些环节必须保留(保);

哪些环节可以拆除(拆);

哪些环节可以引入新的组织(增)。

通过对传统行业与业务模式解构,我们可以抓住核心圈,并引入新的组织,屏蔽掉低效环节,进而实现行业价值链重构。而当价值链结构完成后即可展开对平台体系的搭建。

2)平台体系的搭建

平台体系的构建主要是“价值的重新创造”与“价值的重新分配”,为此,常见的搭建方式可总结为:直接连接、激发多元与协同整合。

1)直接连接

直接连接的特点是:通过建立平台来剔除不必要的中间环节,创造更多的直接连接,去掉不必要的中间环节。诸如无忧保姆、58到家、电影售票等。

直接连接模式可分为三类:

去除信息屏蔽的中介环节,让信息的传递更加透明高效

以无忧保姆为例,传统的模式基本是中介提供给需求方“一部分”保姆的信息供其挑选,而雇主无法通过更为详细的信息诸如服务经历、过往客户评价等途径对既定目标进行了解,供需双方信息不对称现象明显。而无忧保姆通过构建家政服务平台,使得服务人员与雇主之间摆脱中介直接对接,并提供了服务人员的详细信息,价格也相对透明,极大地提高了供需双方的匹配程度,而且还刺激了新业务的延展。

削减服务的瓶颈环节,让增值流程更高效

例如服装服务,在整个服装供给过程中,参与环节的主体比较多,除了设计生产外还有代理商,一级代理、二级代理以及零售商。一是信息传递慢,二是加价环节多,三是零售过程扯皮多。为此,越来越多的厂商开始在天猫开设专卖店,逐步避免中间环节,使得生产厂商与客户直接接触。

去除成本高的环节,为价值链各方增值

通过平台服务对接,还可以避免部分高成本环节。例如最近非常火的美妆行业,诸如美甲、美睫等,逐步开始由传统的线下实体店而转型到平台上展开到家服务。传统的这些行业一般都有线下门店,并将门店开设在较繁华地段,方便客户识别。然而突出的问题是:租金高(进而促使服务价格高),服务半径有限,直接导致客户流量有限。而随着58到家、河狸家等O2O服务平台的上线,开启了到家服务的新模式,将传统的实体店搬到了网上,极大地降低了线下成本,也增加了服务半径,提高了客户服务质量。

2)激发多元

激发多元主要是通过建立平台丰富供需两边的参与,建立机制调动更多资源供应方的积极性,解放生产力,开放更广阔的群体参与,诸如租车软件、好大夫等。

激发多元模式可分为以下三类:

盘活闲置资源,解放生产力

这一点就是共享经济,即通过平台搭建使得闲置资源平台化展示,而对于资源的使用者可以通过平台在线选择所需服务。诸如租车软件、分时租赁等。以租车软件为例,在过往租车市场特别是租豪车市场本身是一个小众需求,虽需求量不大但存在,存在需求就有供给。由于量不大且信息不对称等现象,使得租车市场发展并不顺利。故而当有人租车时,企业为了实现盈亏就会提高租车价格以及租车使用时间限制、鼓励长租等。而随着租车平台的兴起,逐步改变了传统的租车行业,租车市场也变得繁荣起来,闲置车辆使用率也逐步提高,租车限制逐渐减少,价格不断下降。盘活闲置资源、提高资源利用率成为未来发展重要方向。

切分紧俏资源,按需排序匹配

快速发展的社会里,优质资源本身比较紧俏,比如优质的医疗资源。由于我国三甲医院不足,使得大量的病患涌入到三甲医院,造成恶劣的医院环境。这其中,既有确实需要到三甲医院医疗的病人,但也有很多在一般医院都可以治疗的病患,最终可能造成由于病患过多而使得真正需要治疗的病人而未能获得治疗,而那些不需要到三甲医院医疗的病人却占据了医生大量的时间(我想说,我国医疗体系虽整体不足,但却也存在着很多浪费的现象,特别是一般医院,但治疗一般病种还是可以的,而由于信任度不够而导致进院医疗的人数不足,进而导致资源浪费,还想说,目前我国的医疗相关或许存在着严重的结构性问题,特别是养老问题,这里面既有整合的困难,但也蕴含着机遇)。为此,好大夫、春雨医生等平台开始整合医疗资源,将医生与病患拉上平台,将医生的时间进行切分,鼓励在线初步诊断进而判断患者是否需要到三甲医院进行治疗,这既提高了医生与医疗设施的时间利用效率,也方便了患者的治疗。

转化消费者参与生产过程,借以满足多元化需求,实现共创共享

对于未来的消费习惯来看,消费者越来越趋向于多元化、个性化。在传统模式下,消费者一般是价值链的最后一环,生产商很难切实把握客户的真实需求,而平台思维导向下,生产单位不仅可以与客户直接接触,而且还可以鼓励客户直接参与到产品的设计与生产,展开产品定制。当消费者开始热衷于参与生产过程,以此表达自己的个性和想法时,传统企业便开始真正的拥抱互联网。在互联网思维导向下,消费者亦是生产者,故而企业应该给客户权利,增加客户粘性,提高客户的参与度,切实挖掘客户需求。国外有这样一个平台,主要展示设计师设计的衣服,消费者对展示的衣服进行打分,最后得分最高的衣服选中的客户可以获得有限订购权与打折优惠权,而平台本身则依据客户评分情况展开产品的生产与投放。断言:未来一定会有越来越多的企业尝试鼓励客户参与产品的设计与生产。

3)协同整合

协同整合主要是通过建立平台协助上下游伙伴,甚至同业竞争者,共同设计生态圈格局与规则,为供需双方提供更大的增值服务。

协同整合模式可分为以下三类:

协同产业链上下游及友商,共同推动产业升级,打造新型生态圈

利用平台不仅可以将供需双方直接联系起来,还可以将整个生态链产业的上下游串联起来,诸如我们可以看到很多传统企业从“金牌运动员”转为“裁判员”或“教练”。在平来里面经常有这样一个段子:小姐与老鸨。在传统的企业运作思维里,每个独立的企业更像一个小姐,赚取的是辛苦钱,而在互联网思维中,具有一定实力的小姐则可以通过一定的规则:比如技术输出等变成老鸨,然后将其他小姐收拢在自己的团体里。当这样一个团体形成后,就成了妓院,也会形成自己独立的品牌,这样的话其行业影响力就会增加,客流量就会增大,大家赠钱的机会就会增多,效果比之前的单打独斗、互相争夺要好的多。当前的不少传统企业都在尝试产业整合做平台,以传统的代工厂为例,由于近几年劳动力成本的不断上升、产品需求量涨幅下降、同业竞争的不断加剧,迫使原先只为代工赚取利润的企业盈利能力大幅下降,不少企业开始转型,逐步由传统的代工商开始整合资源、积累技术向整体解决方案供应商转变。

开放关系接口,帮助同业串联更多外部资源

简单的讲,就是帮助同行,即整合同行业态。这种思路完全异于传统思维,在过往传统企业与同行是一个争城掠地的局面,而在平台运作思维下,同行业可以整合,做大品牌,共享其利。比如你是一个卖箱包的老板,业务规模做得比较大,生意比较红火,传统的思维里我们应该进一步扩大规模,挤压竞争对手市场占有率,这样带来的结果是大家竞争异常激烈,利润受损。而在平台思维模式里,由于你的规模做得比较大,技术与管理经验非常好,这时候你建造了一个箱包城,欢迎竞争对手入驻,并将管理经验与技术经验分享给大家,大家共同赢利,这样会形成更有力的市场影响力,推动整个行业的市场规模不断做大,既可以增加自身收入,还可以收获其他来源的收入,也会形成良好的同业关系。

跨界整合,创造全新的价值

跨界整合就是不同行业间的整合。当前,“跨界”是一个非常火的词语,常见的整合基本都是传统行业与互联网的整合。比如零售业+互联网、O2O、服装加工定制等。以送外卖为例:外卖无疑在一定程度上增加了参观的定饭量。吃饭的人可以分为两部分:到餐馆吃饭的人+不到餐馆吃饭的人。传统的经营中,饭馆的客户大多是周边的居民以及偶然的食客,由于基本都得到餐馆吃饭,故而服务范围缺陷比较明显,而随着外卖的兴起,客户可以在网上订餐,而且一小时之内就可以送达,极大地挖掘了那部分不远去餐馆吃饭的人的需求,比如学校里的学生不愿意去餐厅,公司的员工不愿意去食堂,加班了吃个夜宵,而这些场景与行为只需要在家里就可以实现,这无疑进一步挖掘了市场需求,故而跨界整合已成趋势。

3)平台的边界:做什么,不做什么

平台本身是一种轻运营的模式,以激励各专业资源参与方共同赢利为目的。为此,平台企业需要打破以自我为中心,需要兼顾到各个参与方的利益,在企业自身的职责中要明确:那些可以开放给参与方,哪些必须掌握在自己手中,需要做到以下几点:

合作共赢的理念

平台本身讲究的是合作共赢,其目的是所有参与方共同把企业做大做强,共同赢利,对于平台的运营方而言,不仅要有共赢的心态,还要有鼓励参与方盈利的心态,为参与方提供更多的服务,解决更多的方便,促使其更好地盈利,只有这样平台运营方才能更好的盈利。

明确自身的核心价值,制定平台的价值定位

一般来讲,主导平台构建的企业都会有明显的优势,诸如市场地位、用户基数、技术手段、产品能力、运营能力等。企业会依据自身的优势确定平台的价值模式。搜房网本身是依据自身的流量,通过赚取广告费盈利的。首先会通过广告、论坛、看房团等吸引大量的客户浏览网站,进而吸引更多的开发商与中介在网站上发布信息,通过收费赚取利润。而与搜房网不同,房多多则是和房地产商以及中介有良好的关系,所以其将房多多定义为房地产的交易平台,通过佣金赚取收益。

判断哪些事务交给合作者

在判断哪些事务可以交给其他人去做时有两条参照标准可以遵循:

A、“专业效率”与“交易成本”的权衡:平台的边界在于专业化分工带来的效率以及独立组织间交易成本大小之间的权衡。

B、“价值创造”与“价值获取”的权衡:一个是为他人谋利,一个是为自己谋利,企业须做好划分的边界,这里想说淘宝的盈利思维还是挺值得学习的。

三、企业向平台转型的组织调整

1)新平台与原有业务的冲突

传统企业的互联网转型不同于原本就具有互联网基因的企业,对传统企业而言,本身具有成熟的盈利模式、运作机制、组织结构,而互联网思维主导的企业与传统思维下的企业在很多方面都有所不同。传统行业的互联网化本身就是行业价值的重新整合与分配,那么在结构再造过程中,必然面临传统模式下利益相关群体的强烈反抗,转型难度比较大。传统行业的平台转型基本是对传统生态系统的革命,革命就意味着流血牺牲,就意味着风险。在传统行业互联网转型中,由于无法协调好旧业务与新业态之间的关系而失败的企业比比皆是,比如凡客诚品,为了进一步做大业务将平台开放给其他同业竞争者,而由于无法解决好同业竞争者与自身业务的关系导致如日中天的企业落败下来,上汽集团为搭建平台走上了中庸迂回之路。整体来看,新平台与原有业务的冲突主要体现在以下几个方面:

商业模式不同

传统产品的商业模式是垂直的,以赚取中间差价为盈利手段的,通过抢占市场、挤压上下游产业等方式盈利,而平台企业的盈利模式是弯曲的价值体系,是通过平台上各企业之间的协同、通过促使其他企业盈利而盈利的,这本身就是两种完全的获利模式。

文化理念不同

传统企业的文化理念是干掉竞争对手、扩大市场份额、以自我为中心的,而平台思维导向下注重的是团结协作、互利共赢,文化理念截然相反。

组织结构不同

平台企业的组织架构是扁平化的、灵活的,可以适应外在环境的快速变化,而传统行业的组合架构是等级制度明显的、成熟的,具有完善的等级体系,市场灵活度低。

能力要求不同

在传统思维模式下,对员工能力的要求主要体现在业务能力与竞争意识以及服从意识,而平台思维下要求员工思维更加灵活,更具创新与分享意识。

评价指标体系不同

传统企业的对员工的绩效考核主要是营收绩效以及任务完成的能力,而互联网企业的开合更加多元化,无法用单一指标进行有效评判,毕竟平台思维下很难短期获得高额利润。

正是由于传统企业与平台之间存在本质上的差异,所欲在传统企业向平台转化的过程中困难重重,比如传统企业员工特别是老员工思维意识如何改变、传统业务与平台业务资源与利润如何分配、传统业务与平台业务冲突如何处理等等。

2)传统企业平台转型的四种组织模式


传统企业转型既要考虑新的平台组织与传统业务之间的关系,又要考虑新平台的建立对于资源(外部资源+已有资源)的依赖程度,为此借助“平台新业务与传统业务的协同程度”与“建立平台的资源依赖”两个维度可将平台转型分为:转旧为新、新旧并存、借助外力与投资观望四种组织结构。

                        组织结构模式

转旧为新

转旧为新即靠自身资源建立平台,同时建立的平台与企业原有业务可以有效协同。几个条件:a、平台业务与原有业务高度相关;b、市场上尚没有强大的类似平台;c、利用自身资源可以使新模式爆发式增长;d、旧业务模式不再适应未来市场发展;e、平台可以刺激原业务活力,前景可期。

新旧并存

新旧并存适用于公司既想尝试新平台又不想抛弃就业务。例如公司既想尝鲜,抓住企业未来发展趋势,而旧业务本身并未进入衰退期,还具有较强的盈利能力,为了避免公司顾此失彼会尝试新旧并存的模式。

借助外力

借助外力是指企业利用外部资源或平台改造既有业务,包括两个方面:其一,企业利用外部平台开展自身业务,比如借助天猫、京东等;其二,公司收购市场已有的平台并利用其对既有业务改造。

投资观望

投资观望是指企业通过投资、收购等方式参与外部既有平台投资,但这种平台的参与度比较弱,与原有的业务基本没有联系,主要是投资人的布局。

四、总结

互联网行业的快速发展,既给传统行业带来了巨大压力,也给其带来了希望。时下,传统企业的平台转型是一个不可逆转的趋势。未来,只有积极的向互联网、向平台转型才能把握住大势,把握住行业前景的方向,而只有改变传统的竞争与挤压格局转型为互相协同合作,才能更充分的调动参与者的积极性,提高资源的利用率,促进整个行业的快速进步。本文从传统企业为什么要转型、转型策略以及常见的组织模式几个方面对传统企业的平台转型进行了论述,整体上对传统企业的转型进行了简单介绍,相信对于开阔脑洞还是有一定帮助的。

 

案例:

1.京东:用众筹、众包推进平台化进程(成立众筹平台、京东到家)

2.春雨医生:对医疗行业价值链解构的迭代创新(对接供需、引入买药等环节)

3.互联网金融:去除中间机构,形成借贷双方的直接连接

4.无忧保姆:去除家政中介环节的平台模式构建

5.易到用车:对司机与汽车资源的切割,盘活闲置资源

6.好大夫:将紧俏的医生时间与资源排序匹配

7.秒赚广告:消费者参与广告发布

8Helpputs:转化用户为创造者交流技能的共创共享模式(类似于我要自学网)

9.猪八戒网:对平台的非标准化服务进行管理

10.台达电:提供整体解决方案,应对行业变化

11.东易家装:从“运动员”到教练员

12.动网:利用平台整合出更多的服务内容

13.海尔开放创新平台hope:世界是我们的研发部(对接用户需求与解决方案的供应方)

14.云衣定制:在平台上联合其他行业,时间行业转型升级

15.智能家居平台:产业跨界协同的时代,1+1=

16.阿里集团发展史:以包容胸怀共创天下

17.美乐乐:家居平台转型的职责角色转变

18.车享网:上汽集团发展平台的中庸之道美特斯邦威:老牌服装企业转型中的冲突

19.苏宁:转型中的新旧组织变革

20.韩都衣舍:梳理内部权责关系,调动内部资源进行平台转型

21.凡客诚品:引进外部资源进行转型

22.荣昌洗衣:孵化e袋洗,转旧为新

23.倍通物流:发展公路e站,打造互联网+的智慧运输平台

24.金螳螂:收购线上平台“家装e站”转型之路

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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